Veel organisaties besteden uit (onderdelen van) hun IT-diensten. Om een ​​leverancier te selecteren, gebruiken deze organisaties als beslissingscriteria: Prijs en kwaliteit (gemeten als tijdige levering, omvang en aantal gevonden defecten tijdens acceptatietesten). Ze vertrouwen erop dat ze op de kwaliteit kunnen vertrouwen / prijsverhouding als beste beslissingsfactor. Helaas betekent dit in de praktijk dat ze dat vaak doen NIET kies de beste leverancier. De gekozen leveranciers leveren vaak mislukte projecten op. Ze overschrijden de afgesproken termijn, kosten veel meer dan de oorspronkelijke prijsofferte en leveren minder producten op, functionaliteit of kwaliteit zoals verwacht. De Nederlandse overheid heeft een enquête gehouden (zie "Commissie Elias") over het onderwerp waarom ICT-projecten mislukken en waarom deze ICT-projecten zulke grote budgetoverschrijdingen hebben.

Naar onze mening gaat de Nederlandse overheid alleen slagen met een professionele transparante kostenberekening. Anders zal de lijst met mislukte projecten blijven groeien. In dit artikel wordt beschreven hoe je dit kunt oplossen.

De klantorganisatie

Uw organisatie overweegt een ICT-project uit te besteden aan een betrouwbare IT-leverancier, maar welke IT-leverancier moet worden geselecteerd? U besluit kwaliteit en prijs als selectiecriteria te gebruiken. Kwaliteit is de belangrijkste factor en daarom, jij beslist 70% van de score wordt bepaald door kwaliteit. Natuurlijk, het moet ook tegen een redelijke prijs gebeuren, daarom, 30% van de score wordt bepaald door de prijs. Om kwaliteit te scoren genereer je slimme vragen om de kwaliteit te verifiëren en verstuur je de offerteaanvraag naar potentiële ICT-leveranciers. Na enige tijd ontvang je hun voorstellen en begint je team deze aanbiedingen te evalueren.
Na veel overwegingen heeft uw team de volgende resultaten gevonden:

	Kwaliteitsscore	Prijs	Kwaliteitspunten*	Prijspunten**	Puntentotaal
Leverancier A	10	€ 200.000	7	1.5	8.5
Leverancier B	9	€ 150.000	6.3	2	8.3
Leverancier C	8	€ 100.000	5.6	3	8.6
Leverancier D	10	€ 500.000	7	0.6	7.6

^{* 70% van de kwaliteitsscore
** 30% van de (Laagste prijs / Prijs)}

Leverancier C heeft de meeste punten (8.6) en wint het bod. Je hebt er alle vertrouwen in dat je de juiste beslissing hebt genomen en samen ontkurk je de champagneflessen en begin je aan het project.

Gedurende het project merk je dat de kosten langzaam boven de verwachte € uitkomen 100.000. De koppeling met uw backoffice systeem is niet inbegrepen en dit noodzakelijke wijzigingsverzoek verhoogt de projectprijs met € 50,000. In aanvulling op, de leverancier heeft ook de databaseconversie niet meegenomen in zijn winnende prijs. Ja, de leverancier had in zijn voorstel niet expliciet beschreven dat de databaseconversie was uitgesloten, maar u dacht aanvankelijk dat dit in het voorstel was opgenomen. Maar, dit is nodig en de projectprijs wordt weer verhoogd met € 100 000. Het project wordt langzaam erg duur.
Een maand later blijkt dat de gekozen (goedkoop) server is niet meer op de markt en er moet een veel duurdere gekocht worden. Verder zijn sommige licenties niet inbegrepen in de winnende biedprijs en vanwege een probleem met de testomgeving, het project loopt enkele maanden vertraging op. De projectkosten bedragen nu € 600,000, – een overschrijding van meer dan € 500,000, – en het is niet duidelijk wat de totale overschrijdingskosten en vertraging zullen zijn.
De specialist
Het project loopt duidelijk uit de hand en je vraagt ​​een externe specialist (Frank Vogelezang) voor advies. Frank de externe adviseur kijkt naar het offertetraject. Het viel hem op dat alle leveranciers dicht bij elkaar scoorden op kwaliteit en dat de laagste prijs blijkbaar de belangrijkste reden is voor de keuze van de leverancier. Het verschil in kwaliteit is alleen 1.4 punten terwijl het verschil in prijs is 2.4 punten.

Zowel leverancier A als D scoren het hoogst op kwaliteit (10). Maar deze leveranciers zijn niet gekozen vanwege hun prijs. Frank herinnert je er subtiel aan dat de oorspronkelijke prijs van leverancier D (€ 500,000) is nu veel lager dan de huidige en stijgende projectprijs. U denkt zelf dat leverancier D ook een vergelijkbare kostenoverschrijding zou hebben als uw huidige leverancier C.

Maar is dit waar?

Leverancier C en D vergelijken

Zowel leverancier C als leverancier D zijn zeer goed op de hoogte van de projectvoorwaarden en kennen beide de doelen die u wilt bereiken, de technologische omgeving en de risico's.
Leverancier C heeft als verkoopstrategie de laagste biedprijs te bieden. Leverancier D is nog nieuw en naïef en denkt dat een op kwaliteit gerichte verkoopstrategie het bod zal winnen. Leverancier D heeft nog niet veel ervaring met dit soort inkooptrajecten en heeft dat bij de meeste nog niet geleerd (regering) contracten worden gewonnen door de laagste prijs.
Om tot de winnende prijs te komen, gebruikt leverancier C verschillende opties binnen het contract. Dit zijn:

• Neem niet op wat niet expliciet in de offerte wordt gevraagd
• Elimineer leveranciersrisico's en geef ze aan de aannemer

Leverancier D weet heel goed welke eisen er ontbreken in de offerteaanvraag, maar in tegenstelling tot leverancier C, leverancier D neemt de extra benodigde kostencomponenten mee in de totaalprijs.

Leverancier D voert een volledige risicobeoordeling uit en neemt maatregelen voor enkele van de grootste risico's, hoewel dit zijn projectprijs zal verhogen. Deze maatregelen zorgen ervoor dat de impact van deze risico's verdwijnt of in ieder geval wordt verkleind. Voor sommige risico's maakt hij een financiële reservering (onvoorspelbaarheid). Het onvoorziene budget voor de risico's moet voldoende zijn voor het geval een of twee van die risico's zich daadwerkelijk voordoen.
Leverancier C heeft een andere benadering van de risico's gehanteerd. Hij elimineert alle risico's in zijn aanbod. Niet erg expliciet, maar met behulp van voorwaarden en aannames kan hij ervoor zorgen dat deze risico's uw risico's worden (aannemer) risico's zodat hij geen financiële risico's loopt. Liever had hij het niet op deze manier gedaan maar de concurrentie is moordend. Leverancier A en leverancier B hebben eerdere aanbestedingen gewonnen en leverancier C weet nu dat hij een scherpere prijs moest bieden om deze deal binnen te halen.
Om de deal te winnen, de verkopers hebben verschillende winnende strategieën gebruikt. Het gevolg voor de aannemer is dat hij moet kiezen voor een leverancier die veel duurder zal zijn, zal niet leveren binnen het afgesproken tijdsbestek en zal uiteindelijk waarschijnlijk minder opleveren dan gesuggereerd door het oorspronkelijk aangeboden voorstel.

Moraal van het verhaal

Bovenstaande situatie is fictief, maar helaas is dit een echte praktijk. Leverancier D moet zijn manier van aanbieden veranderen of een andere manier vinden om een ​​concurrerende prijs te leveren, zodat hij kan overleven. Een strategie van hoge kwaliteit zal niet resulteren in winnende biedingen, alleen met een lage prijsstrategie zal dit worden bereikt. Hoewel de opdrachtgever de intentie heeft om leveranciers te selecteren op kwaliteitsattributen, helaas zal bij dit soort verzoeken om voorstellen de selectie van leveranciers alleen op prijs worden beslist en niet op kwaliteit. Leverancier D zal uiteindelijk failliet gaan, tenzij hij zich gaat gedragen als zijn concurrenten.

En wat doet deze manier van uitbesteden met de opdrachtgever? De klant wordt nog steeds geconfronteerd met veel extra kostenoverschrijdingen die aanzienlijk kunnen zijn. Volgens de commissie Elias (van de Nederlandse regering) de regering alleen morst er elk jaar tussen 1 en 5 miljard euro door overschrijdingen van hun ICT-projecten. We kunnen er dus van uitgaan dat het totale bedrag aan meerkosten in de miljarden loopt.

De oplossing

Prijs als enkelvoudig criterium alleen is niet goed genoeg. Om de prijs als selectiecriterium te beoordelen, is het vereist om alle relevante elementen die de prijs bepalen op te nemen. Als onze klant had geweten welke producten en diensten in de prijs waren inbegrepen, had hij/zij een betere beslissing kunnen nemen. Leverancier D is dan de beste keuze. Om verschillende leveranciers op prijs en alle relevante elementen te kunnen vergelijken, moet er een standaardrichtlijn zijn. Deze richtlijnen zijn de “Basis van Estimate” of AACE®, de internationale vereniging van kosteningenieurs. De norm die bekend staat als AACE® International Recommended Practice No. 74R-13.

AACE is vooral bekend van grote technische projecten van vele miljoenen en miljarden euro's. De "Basis of Estimate" zoals toegepast voor de softwaredienstensector is relatief nieuw en onbekend in de ICT-wereld. Voordelen van de "schattingsbasis" (BoE) voor ICT-voorstellen zijn:

• BoE helpt bij het maken van volledige en betrouwbare leveranciersberekeningen (professionele berekeningen) – dit is een voordeel voor de leverancier en de aannemer;
• BoE geeft transparante en vergelijkbare kosten (via een generiek antwoordsjabloon met de BoE-elementen) – een voordeel voor de aannemer;
• BoE heeft geen invloed op aanvaardbare commerciële concessies door de leverancier;
• BoE beperkt de mogelijkheden om kosten te gebruiken als de belangrijkste winnende strategie voor projecten, omdat het duidelijk maakt wat wel en niet is inbegrepen in de prijs.

Aannemers hoeven alleen te vragen om gespecificeerde open kostenberekeningen in aanbestedingen die zijn opgezet volgens de richtlijn van de BoE. Voor een gelijk speelveld is dit ook beter voor leveranciers. Op dit moment moeten leveranciers de risico's voor de aannemer maskeren. Meer transparantie betekent dat ze deze zullen opnemen (reclame) risico's in het aanbod. Meer transparantie wordt door alle partijen toegejuicht als iedereen hiertoe wordt verplicht. Dit vereist alleen dat aannemers dit aan leveranciers opleggen.

De Basis van Estimate materiaal is gratis en verkrijgbaar op deze website of bij de stichting AACE.

De basis van schatting door de NESMA® (Nederlandse Software Metrics Association) ontwikkeld in samenwerking met MAIN® (Measurement Association International Network) en AACE®, de International Association of cost engineers.

Over de auteur

Jelle de Vries is groepslid van de BoE NESMA en Principal Consultant bij Ordina. Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Marten Eisma (CGI) en Ray Sadal (Capgemini) en werd oorspronkelijk gepubliceerd in het Nederlands in Tijdschrift uitbesteden.

Een blogpost vertegenwoordigt de persoonlijke mening van de auteurs
en hoeft niet noodzakelijkerwijs samen te vallen met het officiële Nesma-beleid.