Muchas organizaciones subcontratan (partes de) sus servicios de TI. Para seleccionar un proveedor que estas organizaciones utilizan como criterio de decisión: Precio y calidad (medido como entrega oportuna, alcance y número de defectos encontrados durante las pruebas de aceptación). Confían en que pueden confiar en la calidad. / Relación de precio como mejor factor de decisión.. Desafortunadamente, en la práctica esto significa que a menudo no NO seleccione el mejor proveedor. Los proveedores elegidos entregan proyectos que a menudo fallan. Exceden el plazo acordado, costar mucho más que el precio de oferta original y entregar menos productos, funcionalidad o calidad como se esperaba. El gobierno holandés ha realizado una encuesta (ver “Comisión Elias”) sobre el tema por qué fracasan los proyectos de TIC y por qué estos proyectos de TIC tienen sobrecostos presupuestarios tan grandes.

En nuestra opinión, el gobierno holandés solo tendrá éxito con un cálculo de costos transparente y profesional.. De lo contrario, la lista de proyectos fallidos seguirá creciendo.. Este artículo describe cómo resolver esto.

La organización cliente

Su organización está considerando subcontratar un proyecto de TIC a un proveedor de TI confiable, pero qué proveedor de TI debe seleccionarse? Decide utilizar la calidad y el precio como criterio de selección.. La calidad es el factor más importante y por lo tanto, tú decides 70% de la puntuación está determinada por la calidad. Por supuesto, también debe hacerse a un precio razonable, por lo tanto, 30% de la puntuación está determinada por el precio. Para calificar la calidad, genera preguntas inteligentes para verificar la calidad y envía la solicitud de propuesta a posibles proveedores de TIC.. Después de un tiempo, recibe sus propuestas y su equipo comienza a evaluar estas ofertas..
Después de muchas consideraciones, su equipo ha encontrado los siguientes resultados:

	Puntuación de calidad	Precio	Puntos de Calidad*	Puntos de precio**	Puntos totales
Proveedor A	10	200.000 €	7	1.5	8.5
Proveedor B	9	150.000 €	6.3	2	8.3
Proveedor C	8	100.000 €	5.6	3	8.6
Proveedor D	10	500.000 €	7	0.6	7.6

^{* 70% de la puntuación de calidad
** 30% del (El precio más bajo / Precio)}

El proveedor C tiene la mayor cantidad de puntos (8.6) y gana la puja. Estás seguro de haber tomado la decisión correcta y juntos descorchamos las botellas de champán y comenzamos con el proyecto..

Durante el proyecto, nota que los costos comienzan a aumentar lentamente por encima de los € esperados 100.000. La interfaz con su sistema de back-office no está incluida y esta necesaria solicitud de cambio elevará el precio del proyecto en € 50,000. Adicionalmente, el proveedor tampoco ha incluido la conversión de la base de datos en su precio ganador. si, el proveedor no había descrito explícitamente en su propuesta que la conversión de la base de datos estaba excluida, pero originalmente pensó que esto estaba incluido en la propuesta. Pero, esto es necesario y el precio del proyecto se eleva de nuevo con € 100 000. El proyecto poco a poco se está volviendo muy caro..
Un mes después resulta que el elegido (barato) servidor ya no está en el mercado y hay que comprar uno mucho más caro. Además, algunas licencias no están incluidas en el precio de la oferta ganadora debido a un problema con el entorno de prueba., el proyecto se retrasará unos meses. Los costos del proyecto ahora son € 600,000, – un exceso de más de € 500,000, – y no está claro cuál será el sobrecosto total y la demora.
El especialista
El proyecto está claramente fuera de control y le preguntas a un especialista externo (Frank Vogelezang) como consejo. Frank, el consultor externo, examina el proceso de propuestas. Observó que todos los proveedores puntuaron en calidad de manera similar y que el precio más bajo aparentemente es la principal razón para la elección del proveedor.. La diferencia de calidad es sólo 1.4 puntos mientras que la diferencia de precio es 2.4 puntos.

Tanto el proveedor A como el D tienen las puntuaciones más altas en calidad. (10). Pero estos proveedores no son elegidos por su precio.. Frank le recuerda sutilmente que el precio original del proveedor D (€ 500,000) ahora es mucho más bajo que el precio actual y creciente del proyecto. Usted mismo piensa que el proveedor D también tendría un sobrecosto similar al de su proveedor actual C.

Pero es esto cierto?

Comparando proveedores C y D

Tanto el proveedor C como el proveedor D conocen muy bien las condiciones del proyecto y ambos conocen los objetivos que desea lograr., el entorno tecnológico y los riesgos.
El proveedor C tiene como estrategia de ventas ofrecer el precio de oferta más bajo. El proveedor D todavía es nuevo e ingenuo y cree que una estrategia de ventas centrada en la calidad ganará la oferta.. El proveedor D no tiene mucha experiencia con este tipo de procesos de adquisición y aún no ha aprendido que la mayoría de los (gobierno) los contratos se ganan por el precio más bajo.
Para alcanzar el precio ganador, el proveedor C utiliza varias opciones dentro del contrato. Estos son:

• No incluir lo que no se solicita explícitamente en la oferta
• Eliminar los riesgos del proveedor y dárselos al contratista

El proveedor D sabe muy bien qué requisitos faltan en la solicitud de propuesta, pero a diferencia del proveedor C, el proveedor D tomará los componentes de costo adicionales necesarios en el precio total.

El proveedor D realiza una evaluación de riesgos completa y toma medidas para algunos de los principales riesgos, aunque esto aumentará el precio de su proyecto.. Estas medidas consiguen que el impacto de estos riesgos desaparezca o al menos se minimice. Para algunos riesgos hace una reserva financiera (contingencia). El presupuesto de contingencia para los riesgos debe ser suficiente en caso de que uno o dos de esos riesgos realmente ocurran..
El proveedor C ha utilizado un enfoque diferente a los riesgos.. Elimina todo riesgo en su oferta. No muy explícito, pero usando condiciones y suposiciones puede manejar que estos riesgos se conviertan en su (contratista) riesgos para que no incurra en riesgos financieros. Mas bien no lo habia hecho de esta manera pero la competencia es feroz. El proveedor A y el proveedor B ganaron licitaciones anteriores y el proveedor C sabe ahora que tuvo que ofrecer un precio más alto para ganar este trato..
Para ganar el trato, los vendedores han utilizado diferentes estrategias ganadoras. El resultado para el contratista es que tiene que elegir un proveedor que será mucho más caro, no entregará en el plazo acordado y probablemente entregará menos al final de lo sugerido por la propuesta original ofrecida.

Moraleja de la historia

La situación anterior es ficticia, pero desafortunadamente esta es una práctica real.. El proveedor D tiene que cambiar su forma de ofrecer o encontrar otra forma de ofrecer un precio competitivo para poder sobrevivir.. Una estrategia de alta calidad no resultará en ofertas ganadoras, solo con una estrategia de precios bajos esto se logrará. Aunque el cliente tiene la intención de seleccionar proveedores en atributos de calidad, desafortunadamente, por este tipo de solicitud de propuestas, la selección de proveedores se decidirá solo en precio y no en calidad. El proveedor D finalmente se enfrentará a la bancarrota a menos que actúe como sus competidores..

¿Y qué le hace al cliente esta forma de subcontratar?? El cliente continúa enfrentándose a muchos sobrecostos adicionales que pueden ser sustanciales. Según la comisión Elías (del gobierno holandés) el gobierno solo derrama cada año entre 1 y 5 mil millones de euros por sobrecostos de sus proyectos TIC. Por lo tanto, podemos suponer que la cantidad total de costo adicional asciende a miles de millones.

La solución

El precio como único criterio por sí solo no es suficiente. Para evaluar el precio como criterio de selección, se requiere incluir todos los elementos relevantes que determinan el precio.. Si nuestro cliente hubiera sabido qué productos y servicios estaban incluidos en el precio, podría haber tomado una mejor decisión.. El proveedor D sería entonces la mejor opción. Para poder comparar diferentes proveedores en precio y todos los elementos relevantes, debe haber una guía estándar. Esta guía es la “Bases de Estimación” o AACE®, la asociación internacional de ingenieros de costos. El estándar conocido como Práctica Internacional Recomendada AACE® No.. 74R-13.

AACE es mejor conocida por grandes proyectos de ingeniería de muchos millones y miles de millones de euros.. La “Base de estimación” aplicada a las industrias de servicios de software es relativamente nueva y desconocida en el mundo de las TIC.. Beneficios de la “Base de Estimaciones” (BoE) para las propuestas de TIC son:

• BoE ayuda a realizar cálculos de proveedores completos y fiables (calculos profesionales) – esto es una ventaja para el proveedor y el contratista;
• BoE ofrece costos transparentes y comparables (a través de una plantilla de respuesta genérica con los elementos BoE) – una ventaja para el contratista;
• BoE no tiene influencia en las concesiones comerciales aceptables por parte del proveedor;
• BoE limita las oportunidades de usar el costo como la principal estrategia ganadora para los proyectos porque deja claro qué está incluido y qué no está incluido en el precio.

Los contratistas solo necesitan exigir cálculos de costos abiertos específicos en licitaciones que se configuran de acuerdo con las pautas del BoE. Para un campo de juego nivelado, esto también es mejor para los proveedores.. En este momento los proveedores necesitan enmascarar los riesgos para el contratista. Más transparencia significa que incluirán estos (comercial) riesgos en la oferta. Todas las partes agradecerán una mayor transparencia si todos están obligados a hacerlo.. Esto solo requiere que los contratistas impongan esto a los proveedores..

los Bases de Estimación el material es gratuito y está disponible en este sitio web o en la fundación AACE.

La base de estimación de NESMA® (Asociación de Métricas de Software de los Países Bajos) desarrollado en colaboración con MAIN® (Red Internacional de la Asociación de Medición) y AACE®, la Asociación Internacional de Ingenieros de Costos.

Sobre el Autor

Jelle de Vries es miembro del grupo BoE NESMA y Consultor Principal en Ordina. Este artículo fue desarrollado en colaboración con Marten Eisma (CGI) y Ray Sadal (Capgemini) y fue publicado originalmente en holandés en Subcontratar Revista.

Una publicación de blog representa la opinión personal de los autores.
y puede no coincidir necesariamente con las políticas oficiales de Nesma.