Molte organizzazioni esternalizzano (parti di) i loro servizi IT. Per selezionare un fornitore queste organizzazioni utilizzano come criteri decisionali: Prezzo e qualità (misurato come consegna puntuale, portata e numero di difetti riscontrati durante i test di accettazione). Confidano di potersi fidare della qualità / rapporto prezzo come il miglior fattore di decisione. Sfortunatamente in pratica questo significa che spesso lo fanno NON seleziona il miglior fornitore. I fornitori scelti consegnano progetti spesso falliti. Superano i tempi concordati, costano molto di più rispetto all'offerta di prezzo originale e consegnano meno prodotti, funzionalità o qualità come previsto. Il governo olandese ha condotto un sondaggio (vedi “Commissione Elias”) sull'argomento perché i progetti ICT falliscono e perché questi progetti ICT hanno sforamenti di budget così grandi.

A nostro avviso il governo olandese avrà successo solo con un calcolo dei costi trasparente professionale. Altrimenti l'elenco dei progetti falliti continuerà a crescere. Questo articolo descrive come risolverlo.

L'organizzazione cliente

La tua organizzazione sta considerando di esternalizzare un progetto ICT a un fornitore IT affidabile, ma quale fornitore IT dovrebbe essere selezionato? Decidi di utilizzare la qualità e il prezzo come criteri di selezione. La qualità è il fattore più importante e quindi, tu decidi 70% del punteggio è determinato dalla qualità. Ovviamente, dovrebbe anche essere fatto a un prezzo ragionevole, Perciò, 30% del punteggio è determinato dal prezzo. Per valutare la qualità si generano domande intelligenti per verificare la qualità e si invia la richiesta di proposta a potenziali fornitori ICT. Dopo qualche tempo ricevi le loro proposte e il tuo team inizia a valutare queste offerte.
Dopo molte considerazioni il tuo team ha trovato i seguenti risultati:

	Punteggio di qualità	Prezzo	Punti qualità*	Punti di prezzo**	Punti totali
Fornitore A	10	€ 200.000	7	1.5	8.5
Fornitore B	9	€ 150.000	6.3	2	8.3
Fornitore C	8	€ 100.000	5.6	3	8.6
Fornitore D	10	€ 500.000	7	0.6	7.6

^{* 70% del punteggio di qualità
** 30% del (Prezzo più basso / Prezzo)}

Il fornitore C ha il maggior numero di punti (8.6) e vince la gara. Sei sicuro di aver preso la decisione giusta e insieme stappi le bottiglie di champagne e parti con il progetto.

Durante il progetto si nota che i costi iniziano lentamente a salire al di sopra del previsto € 100.000. L'interfaccia con il tuo sistema di back-office non è inclusa e questa necessaria richiesta di modifica aumenterà il prezzo del progetto di € 50,000. Inoltre, il fornitore non ha incluso nel prezzo vincente anche la conversione del database. sì, il fornitore non aveva esplicitamente descritto nella sua proposta che la conversione del database era esclusa, ma all'inizio pensavi che questo fosse incluso nella proposta. Ma, questo è necessario e il prezzo del progetto viene nuovamente aumentato di € 100 000. Il progetto sta lentamente diventando molto costoso.
Un mese dopo si scopre che il prescelto (a buon mercato) il server non è più in commercio e se ne deve acquistare uno molto più costoso. Inoltre alcune licenze non sono incluse nel prezzo dell'offerta vincente ea causa di un problema con l'ambiente di test, il progetto subirà un ritardo di alcuni mesi. I costi del progetto ora sono € 600,000, – un superamento di oltre € 500,000, – e non è chiaro quale sarà il costo totale di sforamento e il ritardo.
Lo specialista
Il progetto è chiaramente fuori controllo e chiedi a uno specialista esterno (Frank Vogelezang) per consiglio. Frank, il consulente esterno, esamina il processo di proposta. Ha notato che tutti i fornitori hanno ottenuto punteggi di qualità vicini tra loro e che il prezzo più basso è apparentemente il motivo principale per la scelta del fornitore. La differenza di qualità è solo 1.4 punti mentre la differenza di prezzo è 2.4 punti.

Entrambi i fornitori A e D hanno i punteggi più alti per la qualità (10). Ma questi fornitori non vengono scelti a causa del loro prezzo. Frank ti ricorda sottilmente che il prezzo originale del fornitore D (€ 500,000) è ora molto più basso del prezzo del progetto attuale e in aumento. Pensi da solo che anche il fornitore D avrebbe un sovraccarico di costi simile a quello del tuo attuale fornitore C.

Ma è vero??

Confronto fornitori C e D

Sia il fornitore C che il fornitore D sono molto consapevoli delle condizioni del progetto ed entrambi conoscono gli obiettivi che si desidera raggiungere, l'ambiente tecnologico e i rischi.
Il fornitore C ha come strategia di vendita quella di offrire il prezzo di offerta più basso. Il fornitore D è ancora nuovo e ingenuo e pensa che una strategia di vendita incentrata sulla qualità vincerà l'offerta. Il fornitore D non ha molta esperienza con questo tipo di processi di approvvigionamento e non ha ancora appreso che la maggior parte dei (governo) i contratti si vincono al prezzo più basso.
Per raggiungere il prezzo vincente il fornitore C utilizza diverse opzioni all'interno del contratto. Questi sono:

• Non includere nell'offerta quanto non espressamente richiesto
• Elimina i rischi del fornitore e consegnali all'appaltatore

Il fornitore D sa benissimo quali requisiti mancano nella richiesta di proposta, ma a differenza del fornitore C, il fornitore D prenderà le componenti di costo aggiuntive necessarie nel prezzo totale.

Il fornitore D esegue una valutazione completa del rischio e prende le misure per alcuni dei rischi principali, anche se ciò aumenterà il prezzo del suo progetto. Queste misure assicurano che l'impatto di questi rischi scompaia o almeno diminuisca. Per alcuni rischi fa una riserva finanziaria (contingenza). Il budget di emergenza per i rischi dovrebbe essere sufficiente nel caso in cui uno o due di tali rischi si verifichino effettivamente.
Il fornitore C ha utilizzato un approccio diverso ai rischi. Elimina tutti i rischi nella sua offerta. Non molto esplicito, ma usando condizioni e presupposti può gestire che questi rischi diventeranno tuoi (contraente) rischi per non incorrere in rischi finanziari. Piuttosto non l'aveva fatto in questo modo ma la concorrenza è agguerrita. Il fornitore A e il fornitore B hanno vinto gare d'appalto precedenti e il fornitore C sa ora che doveva offrire un prezzo più alto per vincere questo accordo.
Per vincere l'affare, i venditori hanno utilizzato diverse strategie vincenti. Il risultato per l'appaltatore è che deve scegliere un fornitore che sarà molto più costoso, non consegnerà nei tempi concordati e probabilmente consegnerà meno alla fine di quanto suggerito dalla proposta offerta originale.

Morale della storia

La situazione di cui sopra è fittizia ma sfortunatamente questa è una pratica reale. Il fornitore D deve cambiare il suo modo di offrire o trovare un altro modo per offrire un prezzo competitivo in modo da poter sopravvivere. Una strategia di alta qualità non si tradurrà in offerte vincenti, solo con una strategia a basso prezzo questo sarà raggiunto. Sebbene il cliente abbia l'intenzione di selezionare i fornitori in base agli attributi di qualità, purtroppo da questo tipo di richiesta di proposte la selezione dei fornitori sarà decisa solo sul prezzo e non sulla qualità. Il fornitore D alla fine dovrà affrontare il fallimento a meno che non agisca come i suoi concorrenti.

E cosa fa questo modo di esternalizzare al cliente?? Il cliente continua ad affrontare molti sforamenti di costi aggiuntivi che possono essere sostanziali. Secondo la commissione Elias (del governo olandese) il governo da solo versa ogni anno tra 1 e 5 miliardi di euro a causa del superamento dei loro progetti ICT. Possiamo quindi supporre che l'importo totale dei costi aggiuntivi raggiunga i miliardi.

La soluzione

Il prezzo come singolo criterio da solo non è abbastanza buono. Per valutare il prezzo come criterio di selezione è necessario includere tutti gli elementi pertinenti che determinano il prezzo. Se il nostro cliente avesse saputo quali prodotti e servizi erano inclusi nel prezzo avrebbe potuto prendere una decisione migliore. Il fornitore D sarebbe quindi la scelta migliore. Per poter confrontare diversi fornitori sul prezzo e su tutti gli elementi rilevanti, deve esserci una linea guida standard. Questa linea guida è la “Basis of Estimate” o AACE®, l'associazione internazionale degli ingegneri dei costi. Lo standard noto come AACE® International Recommended Practice No. 74R-13.

AACE è meglio conosciuto per i grandi progetti di ingegneria di molti milioni e miliardi di euro. La "Base di stima" applicata alle industrie dei servizi software è relativamente nuova e sconosciuta nel mondo dell'ICT. Vantaggi della “Base delle stime” (BoE) per le proposte ICT sono:

• BoE aiuta a fare calcoli fornitori completi e affidabili (calcoli professionali) – questo è un vantaggio per il fornitore e l'appaltatore;
• La BoE offre costi trasparenti e comparabili (attraverso un modello di risposta generico con gli elementi BoE) – un vantaggio per il contraente;
• BoE non ha alcuna influenza sulle concessioni commerciali accettabili da parte del fornitore;
• BoE limita le opportunità di utilizzare il costo come principale strategia vincente per i progetti perché chiarisce cosa è incluso e cosa non è incluso nel prezzo.

Gli appaltatori devono solo richiedere calcoli dei costi aperti specificati nelle gare d'appalto impostate secondo le linee guida della BoE. Per condizioni di parità questo è anche meglio per i fornitori. In questo momento i fornitori devono mascherare i rischi per l'appaltatore. Più trasparenza significa che includeranno questi (commerciale) rischi nell'offerta. Una maggiore trasparenza sarà accolta da tutte le parti se tutti sono obbligati a farlo. Ciò richiede solo che gli appaltatori lo impongano ai fornitori.

Il Basis of Estimate il materiale è gratuito e disponibile su questo sito Web o presso la fondazione AACE.

La base di stima del NESMA® (Software Metrics Association olandese) sviluppato in collaborazione con MAIN® (Rete internazionale dell'Associazione di misurazione) e AACE®, l'Associazione Internazionale degli ingegneri dei costi.

Circa l'autore

Jelle de Vries è membro del gruppo BoE NESMA e Principal Consultant presso Ordina. Questo articolo è stato sviluppato in collaborazione con Marten Eisma (CGI) e Ray Sadal (Capgemini) ed è stato originariamente pubblicato in olandese in Esternalizzare la rivista.

Un post sul blog rappresenta l'opinione personale degli autori
e potrebbe non coincidere necessariamente con le politiche ufficiali di Nesma.