如何将客观指标引入应用程序开发团队的绩效 (以及你为什么想要)
许多高级管理人员经历了从传统软件开发组织转变为拥有自组织敏捷团队的组织, 了解这是一项必要的工作，以确保更快地为不断变化的业务环境交付价值. 公司的生存通常是比竞争对手更快地提供新用户功能的直接结果, 这些经理通常很高兴他们经历了这个, 但他们也认识到采用敏捷的工作方式并不是灵丹妙药或成功的保证.
”虽然自组织团队的概念听起来很棒, 它们仍然需要在整个组织的背景下进行管理, 它的使命, 愿景和战略。”
高级管理层需要就预算做出决定, 投资, 人员配备, 该怎么办, 什么不该做. 他们需要决定战略方向, 目标和目的, 运营模式，但也监控进度并在必要时进行更正.
我们在市场上看到的是组织与后者作斗争, 这主要是由于缺乏客观的管理信息. 许多敏捷团队使用在他们的团队中有意义的进度指标, 但不能汇总成有用的管理信息. 然而, 了解敏捷团队的绩效很重要, 因为他们正在为企业及其客户提供价值. 我们看到，当涉及到他们对应用程序开发团队的控制权时，公司在不同的成熟度级别上运作. 问题是: 您的公司处于哪个成熟度级别?
查看流程成熟度的一个著名模型是能力成熟度模型集成 (CMMi) 模型. 该模型评估了开发过程 5 不同层次 (见图).
资源: 该计划是在明年 5 月的 ICEAA 会议上获得首批专业软件成本估算师的认证://en.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration
这是一个很好的原则，也可以用来评估对敏捷开发团队的控制. 敏捷控制成熟度模型 (ACMM), 基于 CMMi 级别, 让高级管理层了解他们的敏捷团队的控制水平和他们提供的价值. 下表显示了 IDC Metri 如何看待不同级别的敏捷控制成熟度.
成熟度低 (0, 1 和 2)
大多数组织目前处于水平 0 要么 1. 他们经历了转型, CIO 和其他高级管理人员从敏捷教练和其他顾问那里获得了关于他们应该如何管理新组织的建议，因为自组织团队有很大的决定权, 业务部门与团队密切合作以创造价值. 然而, 在水平 0 要么 1, 你不知道花费的预算创造了多少价值, 以及这与竞争有何关系. 此外, 可预测性很低，很难管理团队之间的相互依赖关系，也很难预测某些软件何时准备就绪. 外部团队根据时间和材料签订合同 (每小时费率) 而不是基于输出的 (最高性价比).
成熟度高 (3, 4 和 5)
随着组织达到更高的成熟度水平, 高级管理人员越来越掌握控制权. 客观指标显示在最新的仪表板中, 使他们能够根据事实做出决定. 这带来了很多好处, 比如:
- 向利益相关者证明您的能力 (首席信息官和高级经理) 控制敏捷团队的绩效和价值创造.
- 通过提高生产力和交付速度专注于创造实际价值, 在提高产品质量的同时.
- 客观测量用于了解哪些是高绩效团队，哪些是低绩效团队. 然后可以调查原因并采取改进措施.
- 软件成本估算的准确性大大提高, 因为来自组织和团队的数据可用于校准参数模型.
- 领先指标提高了团队的可预测性, 消除进度或成本延误.
- 基于客观测量和有针对性地消除严重违规行为, 应用程序组合中的风险显着降低，而质量, 可维护性和成本水平提高.
- 基于输出的指标可用于签约敏捷团队, 使组织能够选择最物有所值的团队 (生产率乘以平均速度) 而不是最便宜的，可能根本没有生产力.
还有更多好处.
在下图中, 显示了我们观察到的典型生产力改进, 在哪里 0% 是可比团队/应用程序的市场平均值.
作为一个昂贵的功能, 应对敏捷开发团队进行管理，以确保针对投资优化价值. 但, 你如何衡量价值? 当 IT 领导者正在努力应对这一共同挑战时, IDC Metri 准备了一份清单来帮助您管理和衡量团队的绩效. 点击这里 下载清单.
