Begroten met FPA

Begroten is het voorspellen van de meest realistische hoeveelheid inspanning die nodig is om software te ontwikkelen of te onderhouden, gebaseerd op onzekere en/of onvolledige invoer. Inschattingen zijn helaas doorgaans te optimistisch en gaan vaak gepaard met een sterke overschatting van de accuratesse.

Gebruik van FPA als basis van het budgetteringsproces biedt hiervoor een oplossing.
FPA is een ISO-gecertificeerde omvang eenheid. Dit vermindert de onzekerheid en maakt het budgetteringsproces betrouwbaarder. Echter: houd er rekening mee dat het budgetteringsproces heel wat meer omvat dan het enkel uitvoeren van een functiepunttelling.

Om FPA te gebruiken bij het maken van een begroting zijn er twee mogelijkheden:

  • De organisatie kent en gebruikt zijn eigen historische productiviteitsnormen, of
  • De organisatie maakt gebruik van de gemiddelde productiviteitsnorm van het eigen marktsegment (de benchmark).

Hierna worden beide toegelicht.

Historische productiviteitsnorm

Om FPA te gebruiken bij het maken van een begroting zijn eigen historische productiviteitsnormen van de organisatie van groot belang. Onder historische productiviteitsnorm wordt verstaan: “het aantal ontwikkeluren dat in het verleden gemiddeld nodig was om één functiepunt te realiseren”.
Deze productiviteitsnormen zijn gebaseerd op de resultaten van eerdere voltooide projecten. Dit heeft het grote voordeel dat het voor een project begrote budget gebaseerd is op de werkelijke prestatie van de organisatie in soortgelijke projecten.

Hieronder de manier van werken in een notendop:

  1. Bepaal de functionele omvang van het project in een aantal functiepunten;
  2. Bepaal de verwachte productiviteitsnorm voor dit project:
    • Bepaal de standaard productiviteitsnorm voor de ontwikkelomgeving;
    • Bepaal de verwachte project productiviteitsnorm, rekening houdend met de specifieke omstandigheden van dit project;
  3. Vermenigvuldig het aantal functiepunten met de verwachte project productiviteitsnorm.
    Het resultaat geeft een eerste basis voor het project budget;
  4. Voeg uren toe voor activiteiten die niet inbegrepen zijn in de standaard productiviteitsnorm.

In het Engelstalige deel van deze site staat meer informatie:

Hoe te begroten met FPA als er (nog) geen productiviteitsnorm is

Er zijn situaties waarin de historische productiviteitsnorm niet beschikbaar is. Dit is volstrekt natuurlijk als een organisatie start met het gebruiken van FPA. In dat geval is er simpelweg nog geen verleden opgebouwd van de productiviteit van de projecten. Hetzelfde geldt bij uitbesteding op basis van offertes van leveranciers. De productiviteitsnorm van de leveranciers is namelijk vaak  onbekend.

In beide gevallen is het aan te raden om te beginnen met de benchmark getallen die gelden voor marktsegment van de organisatie. In het Engelstalige deel van deze site staat hier meer informatie over, zie de pagina over benchmarking. Niettemin adviseert Nesma om zo snel mogelijk te beginnen met het verzamelen van productiviteitsgegevens van de eigen organisatie of de leveranciers, aangezien dat meer betrouwbare resultaten geeft dan alleen de benchmark cijfers.

Duivelsdriehoek: Begroten is meer dan het berekenen van uren

Het begroten van uren en kosten is niet het hele verhaal. Ook de kwaliteit van het op te leveren product en de geplande duur van het werk spelen een rol. Een bekende visualisering van de factoren die van invloed zijn op een projectbegroting is de “projectdriehoek”:

Duivelsdriehoek

Er zijn vier kernmetrieken in deze driehoek: de omvang van het op te leveren product, de kosten daarvan, de tijdsduur voor oplevering en de uiteindelijk opgeleverde kwaliteit.
Deze vier kernmetrieken beïnvloeden elkaar allemaal onderling. Er bestaat dus niet zoiets als één goede uitkomst van een budgetberekening. Daarom wordt de “projectdriehoek” ook vaak de “duivelsdriehoek” genoemd. Dit heeft een grote impact op de budgettering. Variaties in de veronderstellingen over de waarde van de kernmetrieken veroorzaken grote verschillen in de geschatte projectduur, -kwaliteit en -kosten. Voor één project bestaat dus een groot aantal scenario’s voor de uitvoering.

Dit is eerder een kans dan een probleem.
In het Engelstalige deel van deze site staat hier meer over, zie de pagina Devils Triangle.

De duivelsdriehoek is de belangrijkste reden dat het gebruik van tooling wordt aanbevolen bij het uitvoeren van begrotingen.

Begrotingstooling

De efficiency en betrouwbaarheid van het begrotingsproces kan aanmerkelijk verbeterd worden door het gebruik van begrotingstools die speciaal ontworpen zijn om het begrotingsproces te ondersteunen. Dergelijke begrotingstools ondersteunen eveneens het maken van “wat als” scenario’s. Daarmee wordt het mogelijk om een project te optimaliseren. Dit doe je door verschillende scenario’s op te stellen waarin de waarden van de kernmetrieken worden gevarieerd. Vergelijking van de scenario’s levert dan de optimale keuze, afgestemd op wat de klant belangrijk vindt.
Een bijkomend voordeel van dergelijke tools is dat deze doorgaans ook gemakkelijk toegang geven tot benchmarkgegevens. Dit helpt bij het evalueren van het berekende uitkomst van de begroting op zijn deugdelijkheid en de mate waarin de begroting competitief is. Het plaatje hieronder geeft een voorbeeld van dergelijke scenario’s.

Duration vs effort-costs trade-off

De meest bekende begrotingstools zijn (in alfabetische volgorde):

Zie de websites van de leveranciers voor meer informatie.

“Basis of Estimate”

Een begroting hoort een correcte voorspelling te zijn van het voor een project benodigde budget. Dit is met name zo bij uitbesteding van projecten naar externe leveranciers. Een opdrachtgever moet zeker weten dat de begroting van de leverancier eerlijk is én toereikend is om het werk inderdaad te kunnen uitvoeren. Daarnaast moeten verrassingen tijdens de uitvoering van het project zoveel mogelijk worden voorkomen. Ook in de begroting moet daar dus al expliciet aandacht aan worden besteed.

Daartoe heeft Nesma een document gemaakt dat de inhoud beschrijft van een goed opgestelde begroting: de “Basis of Estimate” (BOE).
Hoofddoel van de BOE: indien deze wordt gebruikt door zowel opdrachtgever als leverancier biedt dit een door beide partijen begrepen gemeenschappelijke norm om een ​​begroting op te stellen.

De BOE is ook aangeboden aan de AACE International als onderdeel van diens Total Cost Management (TCM) Framework. AACE International heeft de BOE geaccepteerd en opgenomen in het TCM Framework als aanbevolen werkwijze (recommended practice). AACE International kwalificeert de BOE als een verplichte component van een IT begroting. Hiermee heeft de BOE de status van wereldwijde standaard voor begroten.

De BOE kan hier gevonden worden.

In het Engelstalige deel van deze site staat meer over de inhoud van de BOE, zie de pagina Basis of Estimate.